In het debat rond de zieltogende busbouwer Van Hool worden opinies geventileerd die grote verbazing wekken. Zo werd gesteld dat familiebedrijven van een zekere omvang beter geleid worden door een niet-familiale manager met een stevige staat van dienst. Hoezo? Heeft Jef Colruyt als CEO de gelijknamige vennootschap dan niet goed geleid? Heeft hij niet decennia na elkaar de Bel 20 geklopt en werd hij daarvoor niet met lof overladen in de financiële pers?

Werden de strategische zetten van Jan Boone (Lotus Bakeries) recent niet bewierookt? En wat met Guido Vanherpe (La Lorraine), Michel Moortgat (Duvel), Greg Aertsen (Aertsen), Dominique Valcke (Stadsbader), Wouter Torfs (Schoenen Torfs) of Carl Dewulf (LVD)? Zijn zij geen topmanagers meer? En wat met het feit dat de “Onderneming van het Jaar” de jongste jaren alleen maar familiebedrijven kent als laureaat, die meestal door een familiale CEO geleid worden?

Conclusie is dat in het debat rond Van Hool de emoties hoog oplaaien en de nuance verdwenen is. En nuance is in deze materie belangrijk.

Een familiebedrijf kan succesvol geleid door een familielid of door een externe CEO, als de familie hiervoor opteert (en sommige families doen dit bewust), er onvoldoende familiaal talent aanwezig is of de familieleden de CEO-functie niet willen vervullen.

Het spreekt vanzelf dat de familiale leider aan een aantal voorwaarden moet voldoen. Hij moet de nodige ambitie en engagement hebben en de juiste attitude. Bovenal zijn er een aantal competenties vereist. In het competentieframework, dat we in Het Familiebedrijf hebben ontwikkeld samen met Laura Lannoo, ligt de nadruk op leiderschap, ondernemerschap, management en networking. In geval van twijfel kan een assessment uitsluitsel geven of de familiale kandidaat-CEO geschikt is. Maar zoals de bovenvermelde voor beelden aantonen: indien deze voorwaarden vervuld zijn, kan een familiale CEO even goed of zelfs – veel – beter zijn dan een niet-familiale CEO.

Jozef Lievens