Harold Boël, CEO van de beurgenoteerde familiale holding Sofina, sloot een recent interview met De Tijd af met volgende raadselachtige woorden: “Tolstoi zei: ‘Alle gelukkige gezinnen zijn hetzelfde, maar elk gezin is ongelukkig op zijn manier’. Voor familiebedrijven geldt eigenlijk het omgekeerde. Zij die succesvol zijn, doen dat op hun eigen manier, terwijl zij die overkop gaan allemaal dezelfde fouten maken.”

Indien Harold Boël het bij het rechte eind heeft, is het vanzelfsprekend erg belangrijk te achterhalen welke fouten falende familiebedrijven maken.

Uit onderzoek en onze eigen praktijk blijkt inderdaad dat falende familiebedrijven dezelfde fouten maken. In deze bijdrage doen wij een poging om deze fouten op een rijtje te zetten. Het zijn er vijf.

1. Familie-blindheid

Eigenaarsfamilies zijn vaak zodanig op zichzelf betrokken dat zij de werkelijkheid niet meer met de nodige objectiviteit benaderen. Men denkt dat alleen de traditionele familiale bedrijfsrecepten zaligmakend zijn, men heeft geen nuchtere blik op de gang van zaken en op de capaciteiten van familieleden, men verliest voeling met de buitenwereld.

Open staan voor externen is een remedie tegen deze kwaal. Dit kan op verschillende vlakken: men kan een beroep doen op externe managers, externe bestuurders en externe consultants. Deze externen kunnen fungeren als klankbord en realiteitstoets voor de familie. Zij houden de bedrijfsfamilie de spiegel van de realiteit voor.

2. Geen grenzen tussen familie en bedrijf

In een goed functionerend familiebedrijf wordt een evenwicht tussen familie en bedrijf nagestreefd. Dat evenwicht is gestoeld op grenzen tussen de twee sferen. In falende familiebedrijven zijn deze grenzen vervaagd of onbestaande. Het bedrijf wordt in veel gevallen een melkkoe van de familie omdat bijvoorbeeld privé-uitgaven ten laste van het bedrijf gelegd worden. Een ander voorbeeld is nepotisme: een familielid verwerft een bepaalde positie omdat hij tot de familie behoort, niet omwille van zijn competenties.

Gezonde bedrijfsfamilies vermijden deze anomalieën door duidelijke en strikte afspraken, zogenaamde policies, over wat tot het familiedomein en wat tot het bedrijfsdomein behoort. Deze afspraken worden best neergelegd in een familiaal charter.

3. Leiderschap en opvolging

Net zoals niet-familiebedrijven hebben familiebedrijven nood aan sterk leiderschap. Het is bijgevolg van kapitaal belang dat de eigenaarsfamilie de meest geschikte leider kiest. Als die niet binnen de familie te vinden is, moet hij extern gezocht worden. Er dient ruime aandacht besteed te worden aan een professioneel en objectief selectieproces. Een goed werkend benoemings- en remuneratiecomité kan hier een belangrijke rol spelen.

Opvolging is het moment bij uitstek waar het thema van het leiderschap centraal staat. Het is van vitaal belang om tijdig met het proces te beginnen, het in alle objectiviteit te voeren en de kandidaat-opvolger goed voor te bereiden.

4. Conflicten

Een niet onaanzienlijk aantal familiebedrijven wordt verteerd door conflicten, die helaas soms tot de ondergang leiden. Deze conflicten kunnen vele oorzaken hebben. Op deze conflicten kan geanticipeerd worden door te investeren in de familiale eenheid. De sleutels hiertoe zijn communicatie, transparantie en fairness in de behandeling van alle familieleden.

5. Gebrek aan betrokkenheid

Naarmate het familiebedrijf opklimt in de generaties zullen normaal meer familieleden deel uitmaken van de aandeelhoudersgroep. Er ontstaat in veel gevallen een kloof tussen actieve en niet-actieve familieleden. Deze laatsten verliezen vaak hun interesse in het familiebedrijf. Middelen om de betrokkenheid opnieuw aan te zwengelen zijn tijdige, frequente en transparantie communicatie. Daarnaast zal een dynamisch dividendbeleid soelaas brengen. Desondanks zal het soms nodig zijn in de familieboom te snoeien door ongeïnteresseerde familieleden uit te kopen.

Uit dit alles moge blijken dat realiteitszin, objectiviteit, performante governance en professionalisering cruciale recepten zijn om de continuïteit van het familiebedrijf te verzekeren.

Jozef Lievens